Toda búsqueda ejecutiva parte con una imagen del candidato ideal. Sin embargo, a veces esa persona simplemente no existe en el mercado, o existe, pero no está disponible. Cuando las semanas pasan y la shortlist no se llena, insistir con el mismo perfil rara vez acelera el proceso. 

Replantear la búsqueda no significa bajar el estándar. Significa volver a la pregunta de fondo: ¿qué necesita lograr esta persona en el cargo? En esta nota revisamos cómo ajustar los requisitos excluyentes y abrir espacio a competencias transferibles sin perder de vista lo esencial. 

Por qué el perfil ideal muchas veces no existe 

En la práctica, muchos perfiles se construyen como una suma de deseos. Se pide experiencia en la misma industria, un tamaño de compañía similar, cierto idioma, un posgrado específico y años de trayectoria en un rol idéntico. Por separado, cada requisito parece razonable. Juntos, pueden reducir el universo de candidatos a unas pocas personas. 

Además, el perfil suele tomar como molde a quien ocupaba el cargo antes. Así, se busca repetir una trayectoria en lugar de responder a los desafíos que vienen. En mercados acotados, como ocurre con algunos cargos de minería o energía en Chile, ese enfoque puede dejar la búsqueda ejecutiva sin salida. 

Señales de que la búsqueda ejecutiva necesita un ajuste 

Hay indicios claros de que el problema no está en el mercado, sino en la definición del cargo: 

• • La shortlist llega incompleta o con candidatos que el comité descarta por un solo requisito. 

• • Los mejores perfiles rechazan avanzar porque el cargo no les ofrece un desafío atractivo. 

• • El comité no logra ponerse de acuerdo sobre qué es imprescindible y qué no. 

• • El proceso suma semanas sin avances concretos. 

Cuando aparecen dos o más de estas señales, conviene detenerse y revisar el perfil antes de seguir buscando. 

Cómo revisar los requisitos excluyentes 

El primer paso es separar cada requisito en tres categorías: imprescindible, deseable y desarrollable. Un requisito imprescindible es aquel sin el cual la persona no podría cumplir los objetivos del cargo. Los deseables suman, pero no deciden. Los desarrollables se pueden adquirir en los primeros meses con un buen plan de incorporación. 

Luego, para cada requisito imprescindible, vale la pena preguntar por qué. Por ejemplo, ¿se exige experiencia en la misma industria porque el cargo requiere conocer la regulación del sector, o porque así lo hizo el ejecutivo anterior? Si la razón de fondo es la regulación, quizás basta con alguien que haya trabajado en otro sector igualmente regulado. 

Finalmente, conviene distinguir credenciales de resultados. Un título o un número de años en un rol dicen poco por sí solos. En cambio, haber liderado una transformación, una integración o un crecimiento acelerado muestra lo que la persona es capaz de hacer. 

Competencias transferibles: talento que no estaba en el radar 

Las competencias transferibles son capacidades que un ejecutivo desarrolló en un contexto y puede aplicar en otro. Liderar equipos en crecimiento, gestionar crisis, negociar con stakeholders complejos o implementar cambios culturales son ejemplos frecuentes. 

Por eso, ampliar la búsqueda ejecutiva hacia industrias adyacentes suele abrir opciones reales. Un gerente de finanzas que gestionó proyectos de infraestructura puede aportar mucho en energía. Del mismo modo, un líder de operaciones de consumo masivo puede tener la disciplina de procesos que necesita una compañía industrial. 

Un buen market mapping ayuda a identificar estos perfiles. Además, permite mostrar al comité, con datos del mercado, cuántos candidatos cumplen cada combinación de requisitos. Esa información facilita decidir dónde flexibilizar y dónde no. De hecho, la contratación basada en habilidades, que distintos informes internacionales destacan como tendencia, apunta en la misma dirección. 

Cómo no perder de vista las necesidades del cargo 

Flexibilizar no significa aceptar cualquier perfil. La clave está en anclar la búsqueda en los desafíos concretos de los próximos 12 a 24 meses. Cada competencia transferible debe responder a uno de esos desafíos. 

Para lograrlo, estas prácticas marcan la diferencia: 

1. 1. Definir los resultados esperados del cargo antes de definir el perfil. 

2. 2. Evaluar con assessment estructurado las competencias críticas, no solo la trayectoria. 

3. 3. Contrastar referencias sobre situaciones similares a las que enfrentará en el cargo. 

4. 4. Diseñar un plan de incorporación que cierre las brechas desarrollables en los primeros meses. 

Así, el comité decide con información y no solo con intuición. 

Cuando el perfil ideal no aparece, la peor opción es seguir esperando sin cambiar nada. Cada mes adicional tiene un costo, como revisamos en nuestra nota sobre el. Por lo tanto, revisar los requisitos y abrir espacio a competencias transferibles es una decisión estratégica. 

En Wyser acompañamos a las compañías desde la definición del perfil hasta la incorporación del ejecutivo. Compartimos lo que vemos en el mercado para que cada decisión se tome con datos. Si tu búsqueda ejecutiva no está avanzando, conversemos.